Многие компании достигая определенного уровня развития, решают выйти за пределы национального рынка и завоевать международный. Путей существует несколько: экспорт, организация сборки продукции за рубежом, создание совместного предприятия или приобретение зарубежной компании. Но многие делают ставку на развитие по франчайзингу.

И такой выбор оправдан. Самостоятельно развиваться в других странах проблематично и с точки зрения финансов, и с точки зрения дефицита информации о рынке. При наличии же заинтересованного партнёра в данной стране, задача значительно облегчается. Франчайзи проще исследовать местный рынок, он вкладывает свои средства в развитие, и он заинтересован в успехе предприятия. Конечно, в данной модели развития существует и ряд трудностей, но плюсы тем не менее значительнее.

Рассмотрим на конкретных примерах особенности развития бизнеса за рубежом через франчайзинг.

Лакомые рынки – выбираем цель

Российские предприниматели-франчайзоры, как правило, начинают завоевание международного рынка с близлежащих стран постсоветского пространства: Казахстан, Украина, Белоруссия. Считается, что особенности спроса среди потребителей этих стран несильно отличаются от российских. Так, например, мебельная компания «Tamm’antimebel», открываясь в Туркменистане, Казахстане и Беларуси, никак к этому не готовилась. Она просто получила запросы от франчайзи и продала им франшизу. Однако при выходе в Германию, Польшу и Румынию компания уже планирует вносить изменения в бизнес-модель.

В свою очередь, генеральный директор сети дискаунт-баров «KILLFISH» Дмитрий Евсеев говорит о том, что, с технической точки зрения, разницы между выходом на рынки СНГ и Европы нет. Но с точки зрения менталитета и особенностей аудитории – конечно, отличия есть. Например, менталитет жителей Казахстана разительно отличается от «русского».

Стоит отметить, что выбор – в какой стране начинать развитие – также зависит от продукта, который предлагает компания. Так, для детских товаров и услуг приоритетными являются рынки ОАЭ и США, уровень дохода населения в этих странах высок, и люди могут позволить себе тратить много денег на детей. Так, «Бэби-клуб», открытый по франшизе в Дубае весьма успешен, и команда франчайзора готовится к запуску детских клубов в Майами и Пекине. К слову сказать, детские развивающие центры очень популярный формат международного франчайзинга. Помимо «Бэби-клуба», ещё одна российская компания «Сёма» вышла на зарубежный рынок. Она открывает центры на Кипре и планирует открытие в Израиле. В свою очередь, среди зарубежных сетей детских центров, развивающихся в международном масштабе можно выделить «BABY WAY».

Но, например, для фармакологического бизнеса и для пищевой промышленности приоритетны развивающиеся страны: Вьетнам, Африка, Индия, также страны СНГ и т.д. В них ещё не поделены сферы влияния, как в Западной Европе, и к тому же, если говорить о фарма бизнесе, существуют приемлемые условия регистрации лекарственных средств.  

Что касается вопроса, как зарубежные предприниматели узнают о российских франшизах, то как правило, путешествуя, они сталкиваются либо с собственными, либо с франшизными точками компаний. Заинтересовавшись идеей, потенциальные партнёры связываются с франчайзором и оговаривают условия бизнеса и дальнейшие действия.

Другим вариантом распространения о себе информации является участие российских компаний в выставках франшиз, в том числе зарубежных, например, Franchise Expo Paris или Franchising Fair. В ходе которых, наши отечественные предприниматели находят партнёров в других странах.

Ценность информации

Выходя на зарубежный рынок, компании естественно проводят маркетинговый анализ. Собирается информация о конкурентах (местных и иностранных), определяется ёмкость рынка*, его восприимчивость к данному товару или услуге, отношение стран к импорту.

*Ёмкость рынка – это тот объём товар или услуг определённого вида, который возможно продать при существующем уровне цен за конкретный период.

Восприимчивость рынка – принятие рынком того или иного товара (услуги), определяется пробными продажами, в последствии анализируется реакция потребителя.

Так, компания «GULLIVER», например, прежде чем открыть франшизный магазин в Хельсинки, серьёзно исследовал рынок. Франчайзоры отметили, что Финляндия отличается высоким уровнем жизни, что очень важно для производителей детской одежды ценовой категории «средний плюс» и выше. Однако портрет финского потребителя отличается от российского. Для финских родителей не столь важен стиль детской одежды и её соответствие последним модным тенденциям, сколь важны практичность и функциональность. Тем не менее, исследуя спрос в стране, компания заметила, что в последнее время финская молодежь проявляет желание выделиться из толпы, показать свою индивидуальность в одежде, вопреки устоявшейся модели поведения.

«Это вселяет в нас надежду, что будучи родителями, современное поколение станет нашей целевой аудиторией и будет уже с детства воспитывать в своих детях чувство вкуса и стиля в одежде» – рассказывает руководитель отдела развития фирменной розницы компании Дмитрий Плюснин.

Также следует заметить, что финны не столь импульсивны в своих покупках, как, к примеру, русские. Они никогда не купят одежду на последние деньги, все покупки совершаются обдуманно. Ещё один любопытный факт – значительную долю покупателей детской одежды в Финляндии составляют женщины пенсионного возраста, что связано с сильной социальной поддержкой населения нетрудоспособного возраста. Соответственно все эти факторы учитывались компанией при построении своей маркетинговой стратегии в этой стране.

«Успех любого предприятия, а особенно выхода на международный рынок, зависит от учёта особенностей этого рынка, чёткого позиционирования, правильного ценообразования и, конечно, от самого продукта» – комментирует Дмитрий Плюснин.

В свою очередь, представитель другой компании – «CHOUPETTE» – Анастасия Василькова рассказала о том, что было важно учесть при открытии магазина для их фрачайзи в Лос-Анджелесе. Фирма специализируется на продаже одежды для новорожденных и малышей, а комфорт и качество для ребёнка по доступной цене – это то, что нужно каждому родителю вне зависимости от страны проживания. «Единственное – перед запуском проекта нам пришлось долго изучать новый рынок и вопросы логистики, так как у нас привыкли экспортировать нефть, газ и лес, а детская одежда в трубу не лезет,» - комментирует Анастасия Василькова.

Зарубежный рынок детской одежды значительно более разнообразный (особенно в США), а покупатель более избалованный, нежели в России.

Поэтому успех выхода на международный масштаб, по мнению представителя «CHOUPETTE»,  в большой степени зависит от подхода франчайзи к бизнесу, его опыта, интуиции, активности и финансовой подготовленности. На новом для торговой марки рынке партнер должен завоевать узнаваемость  марки, наработать лояльных покупателей – а для этого нужно время, деньги и постоянная работа.

Приспособление к новым условиям

Проанализировав рынок новых территорий, компаниям приходится изменять свои франчайзинговые предложения. Прежде всего франчайзоры должны адаптировать свою бизнес-идею таким образом, чтобы она не нарушала законодательство иностранного государства, перевести материалы на другие языки, возможно, изменить ассортимент предоставляемой продукции и т.д.

Так, компания «Yotto Group», занимающаяся производством 4D аттракционов, перед тем, как продать франшизу за рубеж изучала различные зарубежные франшизы и перенимала их стандарты. Например, стоимость франчайзингового предложения «Yotto Group» для разных стран отличается. Это обусловлено тем, что в каждой из них величина расходов на запуск франшизы и соответственно валюта, в которой взимается роялти, – разные. Что касается правовых моментов, то в США по закону требуется страхование ответственности производителя, а в Италии нужно пройти дорогостоящую проверку для получения разрешения на эксплуатацию аттракциона.

В свою очередь, владельцы «Научного шоу профессора Николя», адаптируя проект для франчайзи в Дубае, пришлось инвестировать значительные ресурсы в перевод всех материалов на английский язык. Также для англоязычных стран был создан новый бренд «Cool Science». Франчайзинговый договор был составлен на нескольких языках, и количество возникших нюансов тяжёлым грузом легло на плечи юриста компании.

Компания «GULLIVER» же для зарубежных партнёров разработала отдельное коммерческое предложение, которое предусматривает опцию отгрузки сезонных коллекций с консолидационного склада. Это означает, что логистические расходы по завозу товара головная компания несёт самостоятельно. Это позволяет партнёрам сократить себестоимость продукции и соответственно увеличивает их наценку до рекомендованной розничной цены. Также из-за климатических различий и религиозных соображений «GULLIVER» позволяет партнёрам незначительно корректировать ассортимент магазина.

Региональное мышление

Рассматривая вопрос выхода российских компаний на международный рынок, стоит отметить особенности, влияющие на успех этого мероприятия. И одним из его элементов считается отсутствие регионального мышления. Мысли о том, что зарубежные страны недоступны и «прорваться» в них невозможно, являются основным препятствием для бизнесменов. Предприниматели строят бизнес изначально под формат российского потребителя или вовсе сугубо регионального и тем самым совершают ошибку. Конечно, особенности страны учитывать необходимо и вполне возможно, что у компании и нет в планах выходить за рубеж. Однако если вы мыслите «регионально», скорее всего даже мысли выйти на международный рынок у вас не возникнет, или же в случае появления подобного намерения, вам придётся сделать сильный качественный «скачок» и полностью пересмотреть концепцию бизнеса.

Возможно поэтому, не имея рамок ни в мышлении, ни во взглядах, зарубежные компании, смело завоёвывают российский рынок и рынки других стран, в то время, как большинство отечественных предпринимателей всё ещё сомневаются…

Подводя итоги, можно сказать, что выход на новый рынок, конечно, не всегда является признаком развития торговой марки и не всегда завершается успехом. На первых порах эта затея приносит больше проблем, чем преимуществ. Но пройдя самые сложные первые этапы, компания выходит на качественно новый уровень своего жизненного цикла, на котором она не только расширяет свои каналы сбыта, но и получает новую информацию и новые маркетинговые возможности.

БиБосс.ру, 17.11.15.