Генеральный директор компании EMTG (организатор выставки франшиз BUYBRAND Expo) в рамках VII форума «Дни пермского бизнеса» поразмышляла над тем, какие наступили времена — угроз или возможностей? Она уверена, что сейчас настало очень удачное время для нового витка развития франчайзинга. Главное — разобраться в дилемме: стакан наполовину пуст или наполовину полон.

— Екатерина Викторовна, как чувствует себя в далеко не оптимистичных обстоятельствах российский рынок франчайзинга?

— Прежде всего на этом рынке работают как российские, так и зарубежные компании. Если до кризиса наблюдался ежегодный прирост франчайзинговых точек на 20—25%, то начиная с конца 2014 года динамика снизилась до 10—15%.

2015 год был очень слабым. Народ замер в шоке, когда начались санкции, антисанкции, невероятные скачки валют. Франчайзерам, на самом деле, было не до продажи франшиз. Все окунулись в оптимизацию своих собственных сетей, стали искать пути импортозамещения. Тяжёлая была ситуация.

Более того, для федеральных сетей неприятности начались ещё раньше. С запретом курения пошёл сильный отток клиентов, затем в Москве запретили парковки (то есть они как бы существуют, но по сути их нет), и трафик передвижения по городу существенно снизился. Рестораторы сильно сконцентрировались на оптимизации своих сетей, поиске новых поставщиков. Развитие франчайзинга притормозилось.

С конца 2015 года началось некоторое оживление: пошёл рост среднего чека, трафика и, соответственно, выручки. Это означает, что обычные люди стали выходить из состояния шока. Появилось движение, в том числе и в сторону франчайзинга. Предприниматели стали покупать франшизы, ребрендировать свои сетки, особенно региональные. Многие меняли вывеску и, собственно говоря, уходили под франчайзинг потому, что кризис самостоятельно пережить тяжело. Особенно если не совсем с душой к своему малому бизнесу относишься, если нет своей лояльной аудитории. Сейчас на рынке фиксируется 10—15% прироста, несмотря на ситуацию, которая, как говорится, так себе.

— В каких отраслях концентрируется франчайзинг?

— Есть три глобальных направления: общепит, розница и услуги. Понятно, что внутри каждого сегмента идёт подразделение на более локальные сферы деятельности. И так устроен рынок не только у нас — это глобальная специфика рынка франчайзинга как такового.

Доля конкретного сегмента зависит от страны. В России сфера услуг занимает примерно 25% общего рынка франчайзинга, в Германии — чуть ли не 75%. Если в Италии 75—80% франшиз присутствует в фэшен-сегменте, у нас поменьше. До кризиса 2008 года в России было 90% франчайзи из фэшен-сегмента, с 2009 года такое соотношение стало меняться. Сейчас ситуация немного выровнялась. Но больше движения наблюдается в дешёвых концепциях общепита. Относительно хорошо чувствует себя фастфуд, гораздо лучше, чем остальные сегменты.

Фэшен-сегмент делает движения в сторону импортозамещения за счёт открытия производств, поиска производителей внутри страны (и в Беларуси). У тех, кто торговал исключительно импортным товаром, конечно, есть определённые проблемы.

Из позитивного отмечу, что сейчас торговые центры пошли на уступки. В Москве, Санкт-Петербурге до кризиса с хорошими локациями было очень непросто. Сейчас гораздо проще входить в рынок, совсем другие арендные цены, торговые центры идут либо на фиксацию валютного коридора, либо на рублёвые ставки. Кто-то даже соглашается на процент от выручки. С точки зрения вхождения на рынок сейчас ситуация более комфортна.

— Кроме этих трёх ведущих отраслей есть ещё какие-то ниши?

— Все остальное — «мелочёвка». Очень модной темой в последнее время становится агрофранчайзинг, о котором особенно любят говорить в регионах. Это любопытная тема, но всё же не франчайзинг. В сфере производства франшиз практически нет. Один из старейших франчайзеров в этой нише — «Мастерфайбр». Это австралийская франшиза, которая была привезена в Россию в начале «нулевых», если не раньше. Её профиль — производство из резиновой крошки, получаемой из старых автомобильных покрышек, практичных, комфортных, красивых и долговечных покрытий для разнообразных поверхностей, в том числе детских площадок. Но такие случаи единичны.

— Кризис — это действительно хорошее время для франчайзинга?

— Кризис — это вообще интересное время. С одной стороны, всё плохо, другой — это как известный вопрос: «Стакан наполовину полон или наполовину пуст?» На эту тему есть совершенно замечательная история. В 1950—1960-е годы две американские обувные фабрики независимо друг от друга отправляют своих гонцов в Африку, чтобы они исследовали рынок. Один приезжает, смотрит вокруг и шлёт телеграмму: «Ребята, здесь нам делать нечего, они даже не знают, что такое обувь». Другой пишет: «Вау, это удача века! Они даже ещё не знают, что такое обувь!» Это, собственно говоря, о кризисе. Кто-то будет паковать чемоданы, посыпать голову пеплом от того, что всё плохо. И ведь действительно сложно. Но для кого-то это время возможностей: с рынка уходят многие компании, идут на уступки в арендной плате торговые центры. И третье, самое важное, — предприниматели сейчас предпочитают вкладывать деньги в уже проверенный бизнес. Грамотная, устойчивая франшиза — это работающая система. Когда ты в неё вкладываешь, то минимизируешь риски.

Другой вопрос, чтобы франшиза была действительно системой. Когда увеличивается спрос на франшизы, на рынке появляется море непонятных предложений, которые только иногда вполне успешно маскируются под франшизу. И вот тогда-то у горе-франчайзи и начинаются проблемы, особенно это часто случается в регионах. К сожалению, многие региональные предприниматели не обладают такими навыками и возможностями, чтобы до конца проверить, проанализировать информацию о франшизе. А может, просто не хотят тратить время на то, чтобы понять, что им предлагается: франшиза или просто красивая картинка.

Если есть спрос, растёт как на дрожжах «липа», иной раз её масштабы даже пугают. Это опасный тренд, когда небольшая компания, которая, условно говоря, владеет сетью из трёх магазинов или ресторанов, думает: «Сейчас кризис, мне плохо, пойду ка я во франчайзеры и быстренько с помощью паушального взноса поправлю своё финансовое положение». Но подобные компании почти всегда не готовы стать франчайзерами, поэтому у их партнёров сразу же начинаются проблемы. Ранее уже говорилось, что франшиза — это отработанная система, подразумевающая также наличие франчайзингового подразделения, сопровождающего своих франчайзи; это бесперебойные поставки товара, наличие маркетинговой и рекламной кампании даже в кризис и много других аспектов, делающих всю сеть жизнеспособной в любые времена. И стоит всегда помнить, что чем больше эта сеть становится, тем сложнее ею управлять. Одно дело — управлять своим бизнесом и совсем другое — управлять сетью, состоящей из независимых и вполне самодостаточных предпринимателей.

— В одном из своих выступлений вы говорили о том, что франчайзинг — это школа бизнеса. Это действительно так?

— Да, если мы говорим о классическом подходе. Когда франчайзер передаёт концепцию, он передаёт отлаженную систему, учит, как и что делать. Идеология такая: «Делай как я, и тебя ждёт успех». А как я делаю, посмотри — во франшизном пакете всё расписано до деталей. Выполняй все рекомендации, когда понадобится, я буду тебя консультировать. Таким образом человек учится по инструкции вести свой собственный бизнес.

Кстати, в США очень развит франчайзинг с участием отставных военных, которые привыкли в жизни «брать под козырёк». В сфере франчайзинга, как в армии, требуется то же самое.

У нас в стране такого пока нет. Тема, кстати, интересная, её можно было бы продвигать, чтобы создать занятость отставным военным.

— Каковы последние тренды на рынке франчайзинга?

— С точки зрения бизнесс-идеи совсем нового, прорывного не могу так сразу припомнить.

Другой вопрос — сейчас бизнес подстраивается под новые реалии. Крупные франшизы, «взрослые», серьёзные и дорогие, пересматривают свои форматы и адаптируют их к регионам. Если сеть ресторанов Il Patio прежде настаивала на определённых площадях для размещения, и это был тот формат, который невозможно было поменять, то сейчас она пересматривает стандарты в сторону уменьшения. Чтобы этот проект требовал меньших инвестиций и имел возможность открываться в регионах.

Франчайзеры сейчас продвигают свои франшизы и в небольшие города. Если раньше их интересовали только миллионники, то сейчас рассматриваются города с населением от 25 —50 тыс. человек.

Усиливается развитие общепитовских форматов, чаще всего это фастфуд, где создаются и заходят на рынок новые игроки.

Если раньше была только классическая продажа франшиз, то сейчас возможно создать, условно говоря, полусовместное предприятие, «полуфранчайзинг». Например, франчайзи вкладываются в строительство магазина, персонал, брендинг, а франчайзер поставляет для них товар. Франчайзи его не покупает, просто один партнёр вкладывается в открытие «точки» товаром, другой — ресурсами.

В финансировании, к сожалению, сейчас ничего интересного не происходит, денег банки не дают. Бизнес начинает кредитоваться у знакомых, под проценты, как полагается.

Потому что франчайзеры даже с хорошей кредитной историей, своей корпоративной сеткой не могут получить кредит. Либо банк предлагает деньги по совершенно нереальным ставкам.

— Насколько сложно работать с зарубежными франшизами российским предпринимателям?

— Всё зависит от того, какая франшиза покупается. Если мы едем в какую-либо богом забытую китайскую провинцию и покупаем там франшизу у франчайзера, который не говорит ни на каком языке, кроме китайского, наверное, сложности будут. Если мы говорим о Европе, США, в принципе, никаких проблем нет. Единственное, если это глобальный бренд, надо будет сильно подстраиваться под определённые правила игры,

потому что не всегда западные бренды понимают специфику нашего рынка и пытаются «продавить» те правила игры, которые приняты у них.

Впрочем, покупка зарубежной франшизы не секундное дело. Должны состояться многочисленные переговоры, поездки «на точку», знакомства. Если в процессе появятся сложности в коммуникации, то нужно обратить на это внимание, потому что в дальнейшем они могут усилиться.

— У первых отечественных франчайзи были сложности: им запрещалось при покупке зарубежных франшиз использовать местную продукцию. Как обстоят дела сейчас?

— Сейчас таких требований нет. Это тоже можно отнести к трендам последнего времени. Иностранные франчайзеры, которые прежде настаивали на том, чтобы сырьё, из которого готовится конечный продукт, ввозилось с их территории, сейчас идут на уступки. Например, Tutti Frutti Frozen Yogurt — крупнейшая американская сеть кафе йогурт-мороженого — в связи с санкциями, кризисом, чтобы не потерять рынок, пошла на то, чтобы российский франчайзи нашёл местных поставщиков. Более того, этот опыт сейчас стал транслироваться на другие восточноевропейские страны. Такой подход снижает себестоимость товара, ускоряет и упрощает процессы, снимает проблемы, связанные с таможней.

Франчайзинг — очень интересная форма развития бизнеса, когда один предприниматель кровно заинтересован в успехе другого.

Если у франчайзи начнутся проблемы, он перестанет выплачивать роялти, начнёт терять рынок, что непосредственно ударяет по франчайзеру. Именно поэтому опытные франчайзеры крайне аккуратно подходят к выбору франчайзи и всячески поддерживают своих партнёров в случае реальной необходимости.

— Сегодня много франшиз появляется в сегменте, связанном с детьми. Можно ли говорить о том, что всё, что связано с детством, это тренд?

— Тренд? Нет. Просто на детях экономят в последнюю очередь. Поэтому франшизы в этом сегменте чувствует себя несколько лучше, чем в остальных.

Что касается детства, то огромное количество концепций появилось, потому что родители столкнулись с острой необходимостью в чём-то, и не найдя этого, они начали это что-то создавать. Это касается и детских садов, и методик зарубежного обучения.

Также сегодня может возникнуть ощущение тренда в медицинском сегменте. Люди, к сожалению, болеют, им нужны разнообразные медицинские услуги. Однако и здесь есть нюансы: российский рынок перенасыщен медицинскими концепциями. Кроме того, государство стало предлагать населению платные услуги, и люди предпочитают пользоваться платными государственными услугами, нежели услугами частного бизнеса, потому что доверия больше. То есть, с одной стороны, динамика положительная, с другой — в этой нише уже слишком тесно.

— Сколько лет нужно, чтобы материализовалась качественная франшиза?

— Не думаю, что есть какая-то магическая цифра. В принципе, считается, что от трёх до пяти лет. На мой взгляд, ближе к пяти. Когда мы говорим об успешной системе, то она должна быть хорошо отлажена и оттестирована. Но это при консервативном подходе. Однако в бизнесе, как известно, всегда есть исключения. Бывают прорывные идеи, которые «выстреливают» практически сразу, привлекая внимание франчайзи, и сеть начинает быстро разрастаться. И тут самое главное — не потерять управление и не рухнуть под тяжестью молниеносно выросшей сети.