Беседу вели Олена Мальцева и Ирина Бондаренко

Марк Зархин, львовский ресторатор-концептуалист и управляющий директор крупнейшей в Украине ресторанной франчайзинговой сети, много и охотно рефлексирует, анализирует результаты своих управленческих решений и делится своим видением того, какие рестораны становятся культовыми, почему стратегические решения собственника неудобны топ-менеджменту, а также дает советы относительно того, как сделать жизнь большой франчайзинговой системы счастливой.

На ваш взгляд, какой ресторанный проект становится успешным, а какой культовым?

Культовость проекта – это более высокая форма его успеха. Если говорить о ресторанном бизнесе, то успешный проект хорошо посещаем, популярен и имеет положительный финансовый результат.

У нас в компании создание культового проекта выглядит как замкнутый четырехэтапный цикл. На первом этапе нужно создать концепт ресторана, который понравился бы определенной группе людей. И здесь создателю-ресторатору нужно начинать с себя – он должен сделать ресторан именно под себя.

Для успеха в выборе сегмента рынка или целевого посетителя ресторатору необходимо понять, какой сегмент представляет он сам. Он должен осознать, какие у него интересы, какие друзья, какие у них ценности. Причем речь идет не о высших человеческих ценностях, а об их срезе на уровне «быть-жить». Нравится мне уютная, спокойная и располагающая атмосфера, или же я больше люблю холодный современный минималистический интерьер? Люблю я Брамса или АC/DC? Нравится мне, когда в одном ресторане предлагают суши, куры гриль, пиццу, гамбургер и черную икру или только три вида суши? Создателю нужно понять, как его система ценностей преломляется на самом прос­том бытовом уровне. Понятное дело, что это каскадирование более высоких уровней системы ценностей, на которых человек отвечает на вопросы: могу ли я кинуть партнера, позволяю ли себе ложь, уважаю ли людей на самом деле? Я убежден: если созданный концепт ресторана нравится автору, то найдется еще круг людей, которым он также понравится.

Далее наступает этап коммуникации проекта для данного круга людей. Либо это будут твои друзья, которые приведут своих друзей, либо будет продвижение в социальных сетях, либо все вместе. Это зависит от многих факторов, включая город и место расположения ресторана, регион и проч.

Следом идет третий этап, когда гости начинают приходить повторно. Чаще всего они не знакомы друг с другом, просто приходят, потому что им тут понравилось, все подходит. Клиенты обычно не анализируют составляющие концепта. Потом они начинают замечать, что некоторые люди сюда также заходят уже по нескольку раз. Иногда они могут начать здороваться друг с другом, даже не зная, как кого зовут. Возникает некая общность людей в заведении. И если она живет и развивается на протяжении от полугода до года, ресторан становится тусовочным. В том смысле, что в нем собираются люди на одной волне или, если говорить более высокопарно, сообщество людей, разделяющих схожие или близкие ценности.

Сама по себе тусовочность не возникает. Она привлекается концепцией ресторана, тем, что хотел донести ее создатель. Вот на этом этапе я всегда говорю: если вы создаете ресторан для зарабатывания денег, скорее всего, атмосфера и тусовочность в нем не возникнут, потому что вы будете делать нечто чужое для себя. Правда, бывают редкие случайные удачи – жизнь ведь не черно-белая.

Переходим к последнему этапу – к поддержке этой атмосферы на протяжении длительного времени. Если это сделать удается, ресторан становится культовым. Однако уже при первых ростках тусовочности ресторан можно назвать успешным, поскольку это прямо влияет на его финансовый результат.

Создание концепции ресторана делается на вдохе – это несложно. Самое трудное в ресторанном бизнесе – удерживать его на высоком уровне.

Похоже, вы не совсем согласны с одним из главнейших правил маркетинга: «помните, что вы – не ваш целевой сегмент»?

В это правило я категорически не верю. Каждый человек, которому удалось создать яркий успешный бизнес или бренд, наверняка являлся его целевым клиентом. Я не верю, что даже майонез могут создавать люди, равнодушные к нему. Они должны его пробовать, им должен нравиться его вкус. Конечно, в моих ресторанах не вся еда мне нравится. Но общее представление о ресторане, возникающее по первому щелчку, то есть его сущность, бренд – это однозначно должно соответствовать ценностям основателя.

Если вы перестали быть целевым клиентом своего ресторана, лучше уходите из оперативного управления. Когда я осознал, что мои сегодняшние ценности и видение не созвучны с ценностями и видением целевой аудитории ресторанов сети «Пицца Челентано», что я уже представляю другой сегмент, принял непростое решение об уходе из операционного управления компанией.
С начала этого года я перехожу в совет директоров, который будет заниматься исключительно стратегическими вопросами – развитием, новыми концептами, направлениями, рынками и т. д.
Через «Пиццу Челентано» образца 1989 г. я транслировал ценности себя 30-летнего. Сейчас мне 50, у меня трое детей, я стал домоседом и уже не люблю много ездить по стране. Мне стало сложно правильно реагировать на запросы этой аудитории, придумывать для нее новое.

Интуитивно, пользуясь опытом, я еще могу это делать, но это не то, чего сейчас хочу. Я ограничился львовской аудиторией и сконцентрировался на создании для нее авторских ресторанов. Мне по душе создавать концепты для людей своей теперешней волны.

Тяжело оставлять свое детище без пристального присмотра?

Конечно, тяжело. Я не сразу пришел к такому решению и не сразу понял, что это следует сделать. Но при этом я не просто разворачиваюсь и ухожу. Это определенный процесс.

Уже когда мы ставили рестораны по франшизе на конвейер, я начал быстро терять к этому проекту интерес. Интерес креатора, создателя. Я постепенно передавал функции маркетинга, продуцирования новых идей, подбора персонала своим специалистам. Меня в системе постепенно становилось все меньше. Я начал заниматься новыми авторскими ресторанами. Так, в 2005 г. во Львове появился ресторан японской кухни «Япи», следом – «Дарвин».

Сейчас я еще участвую в разработках, новых решениях, обновлении модели «Пицца Челентано», однако уже в роли не столько идеолога, сколько советчика. Раньше функцию идеолога выполнял сам, а теперь мы активно ищем бренд-лидера проекта.

Марк Зархин, генеральный директор ООО Системы быстрого питания: «Франчайзинг финансирует развитие моей торговой марки, моего бренда, который операторы развивают за свой счет и при этом используют его капитализацию. Чем больше заведений в нашей сети, чем большей популярностью они пользуются, чем лучше фактор бренда в этой системе работает, тем больше каждый ее участник получает».

Как найти того самого, которому можно передать важную функцию бренд-директора, по сути преемника?

Найти преемника и передать ему свое видение – задача значительно сложнее, чем создание концепции ресторана. У каждого человека в голове своя виртуальная картина мира, и ее почти невозможно передать другому. Собственник, основатель обязан в один момент уразуметь, что этот человек будет делать все по-другому, по-своему. Это надо просто принять. Однако принять такое трудно, и я знаю, что многие бизнесмены не в состоянии перейти этот Рубикон.

Возможно, таким решением может стать талантливая команда топ-менеджмента или совет директоров?

Я не верю в советы директоров, как и в коллективные решения. Я часто проговариваю своим топ-менеджерам и партнерам простую метафору: если хочешь взлететь на рынке, ты должен предложить «ракету». Все новое, прорывное выглядит, как ракета: объект с острыми углами, острым носом, острыми крыльями. Когда такая «ракета» поступает на обсуждение совета директоров, ей там эти острые углы пытаются обрезать, сгладить, и она постепенно превращается в колбасу. А колбаса не летает – она падает на землю и там сгнивает. И все это головой понимают, но желание «подстричь» остается. Любое нестандартное решение, выходящее за рамки представлений, желаний, того, что ты привык делать, всегда напрягает, особенно менеджмент.

Можете привести пример таких своих «ракетных» решений?

Одним из них была установка профессиональных эспрессо-машин в каждой точке нашей франчайзинговой системы уже в начале 2000-х. В то время кружка растворимого кофе, даже в ресторанах полного обслуживания, была нормой. Благодаря этому шагу мы не просто отстроились на рынке, но радикально повлияли на культуру потребления кофе в Украине.

Сейчас я настоял на том, чтобы в каждом обновленном ресторане «Челентано» продавалось вино по цене супермаркета, а не со 100% наценкой. Мы уже увидели положительный эффект этого решения в ресторане на площади Рынок во Львове. Даже без активного продвижения этой опции месячная продажа вина сделала скачок от 20 до 700 бутылок всего за пару месяцев. Благодаря ему мы также резко подняли себе кассы. И что самое важное, это решение меняет не только структуру потребления, но и профиль потребителя. К нам уже приходят другие клиенты, те, которые раньше ни за что не пришли бы. Одна такая «ракета» может поменять восприятие бренда всей сети. Это то, что я не мог доказать некоторым своим топ-менеджерам. «Ну как так можно, – говорили они, – взять и отменить наценку на один из своих продуктов?»

Но ведь теперь в новой роли вам придется еще сложнее продавливать подобные идеи?

Такие решения – стратегические, поэтому даже после ухода из оперативного менеджмента я смогу их воплощать в жизнь. Для меня стратегия – не эфемерная вещь, это не формулировки типа «развиться в Индонезии в 2015 г.». Это вполне конкретные вещи, отвечающие на вопросы, как и в каком направлении мы будем разворачиваться на рынке. Мы уже достаточно большой и неуклюжий организм, и каждый наш поворот сложен. Он требует серьезных не только операционных, но и стратегических усилий. Стратегические решения будут выполняться нашей обновленной командой топ-менеджмента.

«Если ваши интерьерные решения, систему бизнеса «слизывают» –  это хороший знак. Я считаю, что этот фактор мы прозевали. Ребрендинг и кардинальное обновление модели ресторанов «Пицца Челентано» должны были наступить году в 2008-м. А мы только сейчас этим вплотную занимаемся».

Кого вы взяли в обновленную команду топ-менеджмента?

Мы начали новый этап не с подбора людей, а с систематизации бизнеса. Ведь как мы стартовали в 1990-х? У нас были «тачанки», «автоматы», «мощные кони» и широкий рынок впереди, которого мы не боялись. Сели и понеслись. Мы забывали, что надо подтягивать тылы, что у «конницы» должно быть какое-то построение. Спрос на наш продукт был настолько велик, что мы открывали по 30 ресторанов в год и совершенно не поспевали за развитием своей сети.

Уже в 2002 г. по количеству точек мы опережали McDonald’s, и это так остается по сегодняшний день. Я помню, как у нас в предбаннике томились люди, приехавшие с деньгами и полной готовностью работать с нами по франчайзингу. Мы с исполнительным директором вели тогда ожесточенные споры относительно сдерживания скорости роста сети. Я принял сложное и жесткое решение, повлиявшее на то, что наша система сейчас самая большая в Украине. У нас более 200 ресторанов. Это повлияло на качество процессов и вызвало многие негативные тенденции, по сей день протекающие в нашей системе, однако я последовал своему темпераменту и сделал так, как сделал.

Сейчас мы пригласили команду консультантов Института Адизеса в Украине, чтобы эти специалисты со стороны оценили наш бизнес и дали рекомендации, как его построить, чтобы он отвечал требованиям сегодняшнего рынка и смог без потерь перейти в завтрашний день. Они нам подсказали, что на данном этапе необходимо более серьезное администрирование процессов и минимальное использование «чапаевских» методов. В соответствии с этим мы начали подбирать людей и переориентировать тех, которые остались с нами, на новые принципы работы. Повторюсь, в этой системе я места себе не нахожу.

Вы являетесь не только ресторатором-концептуалистом, но и создателем самой крупной украинской ресторанной франчайзинговой сети. Какие главные уроки вы вынесли для себя за более чем 15 лет ее построения?

Если говорить аллегорически, франчайзинговые отношения очень похожи на семейные. Обычно франшизу хотят купить люди, влюбившиеся в наш ресторан. Они побывали в одном из них и поняли, что хотят именно это. Чаще всего эти люди раньше никогда не занимались ресторанным бизнесом, они не особо хотят заморачиваться и детально его изучать, у них имеются другие бизнесы и интересы. Они узнали, что мы им можем это организовать, и соглашаются подписать с нами «брачный контракт».

Франчайзинг – не акт купли-продажи, это акт совместных действий на долгие годы. Причем часто эти совместные действия становятся практически образом жизни операторов – многие из них отдали франчайзинговому проекту 15-20 лет своей жизни, у некоторых выросли дети и пошли в этот бизнес. Более того, немало операторов, выросших в нашей сети, сейчас открывают собственные рестораны и даже широко известные рынку ресторанные сети. При этом они параллельно продолжают работать и в нашей франчайзинговой системе.

Как и в семейной жизни, в отношениях с франчайзи часто бывает так, что чем сильнее влюблен человек, тем больше вероятность быстрого угасания этой влюбленности. После подписания контракта и начала совместной работы всегда приходится сталкиваться с разногласиями, бюрократическими вопросами. Это так же утомительно, как и рутина в семейной жизни. С опытом я начал понимать, что лучше завязывать отношения с теми, у кого не только горячее сердце, но и холодная голова. Я предпочитаю работать с людьми, не просто заинтересовавшимися проектом, но и просчитавшими его.

Довольно часто я наблюдал усталость оператора на шестой-седьмой год работы с нами. Подобный семилетний кризис переживают многие семьи. Еще один важный нюанс заключается в том, что юридическое давление на строптивого оператора у нас на рынке попросту не работает. Мы живем в украинском правовом поле, где судебная практика, особенно в аспектах защиты интеллектуальной собственности, пещерная. Поэтому я всегда настраиваю своих менеджеров на то, чтобы они общались с оператором с точки зрения его выгод и интересов.

«Кто мог 20 лет назад подумать, что у нас будет столько японских ресторанов? В стране, где едят картошку с жареной свининой? Это и есть вопрос открытия «голубых океанов»

То есть некоторые операторы могут создавать серьезные риски разрушения вашего корпоративного бренда. Как тогда понять, с кем работать? И можно ли сделать счастливой семейную жизнь франчайзинговой системы?

На мой взгляд, франчайзинг должен быть заточен под семейный бизнес. Лучший клиент – тот человек, который хочет, чтобы в дальнейшем его семья управляла этим бизнесом. Это предсказуемый оператор, с которым ты знаешь, как себя вести. Семья, развивающая 10-15 точек, – это выгодно еще и с точки зрения финансов. Они развиваются, сами следят за экономией на масштабе, оптимизируют свои затраты. Но есть и обратная сторона этого преимущества – они фактически создают структуру в структуре, еще одно звено в цепи от центрального офиса к конечному клиенту. И менеджерам данного офиса приходится трудиться больше, заботясь обо всех этих звеньях, фокусируясь и на франчайзи, и на их гостях.

А семейная жизнь может быть счастливой, но не по одной причине. Во всяком случае, как говорил Фредерик Бегбедер, любовь живет три года. А дальше начинается жизнь.

Так вот, самым основополагающим фактором успеха во взаимоотношениях является, во-первых, настроенная ценностная шкала. Если у посетителя, автора ресторана, франчайзера и франчайзи хотя бы в основных пунктах ценности совпадают, тогда все получается, если же этот принцип не работает, начинается полное непонимание и развал бренда. И крайне желательно, чтобы персонал ресторанов также был на этой ценностной волне.

Во-вторых, франчайзер всегда должен думать о своем франчайзи, его интересах и выгодах. Как ресторатор обязан думать о клиенте и понимать, что тот приносит ему деньги, так и франчайзеру следует думать о том, удовлетворен ли франчайзи.

В-третьих, владелец франшизы должен постоянно думать о рынке и его обновлении. Эти вещи взаимосвязаны: думать о франчайзи – значит думать о рынке и о том, что нужно конечному клиенту. Франчайзер обязан постоянно обновляться, быть на пике популярности. Если ты игрок национального масштаба и серьезно присутствуешь на рынке, тебе необходимо задавать тренды. Если ваши интерьерные решения, систему бизнеса «слизывают» – это хороший знак.

Я считаю, что этот фактор мы прозевали. Ребрендинг и кардинальное обновление модели ресторанов «Пицца Челентано» должны были про­изойти году в 2008-м. А мы только сейчас этим вплотную занимаемся.

Почему вы упустили нужный момент обновления модели, и какой она будет?

Мы завершили этап экспериментов и тестирования новой модели «Пиццы Челентано» и сейчас выводим ее на рынок. Я уже вижу, насколько оживились наши отношения с франчайзи. Они увидели обновленный продукт, начали с большим интересом нас слушать, хотя не все еще до конца в него верят.

Наши операторы привыкли к старому продукту. Более того, этот продукт на большей территории Украины дает очень хороший финансовый результат. Именно поэтому, я уверен, мы и прозевали момент ребрендинга. Финансовые директора, исполнительный директор – все убеждали меня в том, что не имеет смысла что-либо менять. Мол, у нас и так все хорошо – растут кассы, cash flow. Мы даже кризис пережили хорошо – не с падением, а с ростом. Что еще нужно?

А я и наши киевские партнеры настаивали на изменениях, поскольку понимали, что у нас буквально пара лет в запасе. Перемены в такой большой системе быстро не происходят – есть инертность.

В ближайшее время рынок увидит абсолютно новые рестораны сети «Пицца Челентано». Прав я или нет – покажет время.

Что вы порекомендуете делать, чтобы успех не убаюкал?

Конечно, легче всего перекладывать вину на других. Признаюсь, я и сам пребывал в аристократической расслабленности и спокойствии, давал интервью тогда чуть ли не каждую неделю – к нам был огромный интерес. Укачивает страшно – засыпаешь... Это очень опасно! Особенно в период развития компании. Мы достигли определенных высот и просто убедили себя в том, что уже там закрепились, поверили, что схватили Бога за бороду.

Сейчас, оценивая наше поведение пятилетней давности на рынке, я признаю, что мы были неправы. Самоуспокоение, высокомерие по отношению к франчайзи – все это было. Я всегда старался останавливать себя, но такие позывы, признаюсь, бывали и у меня. В сказках это называют испытанием медными трубами. Огонь и воду эпические герои проходят, а на этом ломаются.

Что с этим делать? Надо спускаться на землю, ездить, отслеживать конкурентов, «нюхать» рынок, изучать клиентские потоки, лица клиентов, предлагать активным операторам франчайзинга экспериментировать и рисковать, постоянно держать обратную связь с франчайзи. Особенно негативную, потому что любая система обратной связи без нее неустойчива. Это физика, универсальный закон природы.

«Для того чтобы успешно развивать систему франчайзинга, вы должны быть не мальчиком, который хочет заработать денег, но мужем, знающим, о чем он говорит».

Наверняка франчайзи с активной предпринимательской позицией всегда могут взбодрить, привнести что-то новое в проект. Вы поощряете реализацию их идей в своей системе?

Для менеджмента центрального офиса такие франчайзи всегда были сущей катастрофой, а для меня самого – большой радостью. Я вижу в них надежду на будущее всей нашей системы. Ведь чем силен франчайзинг? Не только системой, которую предлагает офис, но и синергией интеллекта, объединенного всей этой «семейной полигамией». Корпоративное сотрудничество, горизонтальные связи между операторами – это огромный капитал, за которым стоят большие деньги. Его нужно использовать не для сиюминутной наживы, а для дальнейшего развития, завоевания рынков, успешной борьбы с конкурентами.

К сожалению, менеджмент часто воспринимает инициативы активных операторов как конкуренцию себе, своим идеям и инструкциям. Это извечная проблема, имеющая естественную природу. Ведь установки предпринимателя и операционного менеджера изначально разные. Как это преодолеть, я до сих пор не знаю – для меня это огромная управленческая проблема. Решения я не нашел ни в одной книге.

Но все равно ведь приходится как-то ее решать?

Не зря о менеджменте говорят как об искусстве, а не о формуле. Это уже вопрос твоего интеллекта, кругозора, твоей морали, умения строить отношения с людьми, твоих ценностей и т. п. Эти понятия стоят выше правил и моделей, прописанных в бизнес-образовании.

Опыт дает свое, однако с возрастом теряется драйв. А без него ничего хорошего не сделаешь даже с самыми опытными людьми. Нужна цель, к которой все гребут. А когда цель размыта или не поставлена вовсе, все начнут тонуть в море работы, будут загружены на 150%, появится масса затрат, а результата не будет. Лидер компании должен быть тем магнитом, который все и вся вокруг, как железную стружку на уроках физики, притягивает и направляет.

В чем вы находите ресурс для пополнения этого лидерского магнетизма?

Конечно, выгорание мне знакомо. Жизнь ведь, как наждачная бумага, о которую человек постепенно стирается. Хотя я знаю и таких, кому удается только отшлифоваться, и к 60 годам они обретают такой драйв, которому может позавидовать молодой.

У поляков есть такое психотерапевтическое понятие, как «шкаля», или масштаб личности. Когда человек доходит до предела своего масштаба, ему уже больше ничего не хочется. Обычно это случается годам к 60, но есть и те, которые достигают своей «шкали» в 30 лет. Потом они уезжают жить в Швейцарию или Таиланд. Для одних этот предел измеряется финансовым успехом, для других – социальной реализацией или состоянием внутренней гармонии. Но у каждого есть свой масштаб и своя граница, дальше которой он и не может, а чаще всего – просто не хочет идти.

Что вам позволяет перезаряжаться, чтобы двигаться дальше?

Учусь искать взрослый драйв, не «пионерский», не «чапаевский». Помогают сбивки – на время уединиться, отстраниться от дел, пообщаться с ребенком. Знаете, это как съесть сорбет между сменами блюд во время ужина.

Стараюсь также научиться не сильно ангажироваться проблемами внешней жизни. Наше общество слишком занято политическими проблемами – это наследие культуры совка. Вот простой француз никогда не станет игнорировать размеренность и ритуалы своей ежедневной жизни из-за проблем Саркози. А мы забыли, что есть настоящая внутренняя жизнь, жизнь своей семьи, близких людей. Нужно воспитывать в себе здоровый индивидуализм и учиться проживать жизнь нормально, а не в постоянном перенапряге. Ведь это нас стирает сильнее любой другой наждачки жизни.

Профиль компании
Ресторанный бизнес, франчайзинг.
Количество объектов
«Пицца Челентано» – 183, «Картопляна Хата» – 29, «Япи» – 3, ресторан-пивоварня «Кумпель» – 2, ресторан «Дарвин», магазин «Под Кумпелем», Bianco Rosso pasteria, кафе «Штрудель хаус» и «Чао-кафе», винотека «Кафе 1», музей-ресторан «Сало», турфирма «Кумпель-тур».
Количество сотрудников
Центральный офис – 65 человек, ресторанные сети – около 6,5 тыс. человек.

КОМП&НЬОН